在研究工作早期，我們發(fā)現(xiàn)一些管理者只是知道輔導(dǎo)，但并不擅長輔導(dǎo)。然而，不管輔導(dǎo)工作做得好不好，有一個(gè)結(jié)論是明確的，即大多數(shù)的人員管理行為都發(fā)生在輔導(dǎo)談話之中。

　　問題是，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)只有在碰到反復(fù)出現(xiàn)的績(jī)效問題后才進(jìn)行輔導(dǎo)。例如，工作沒在最后期限前完成，工作質(zhì)量不佳，或者發(fā)現(xiàn)員工對(duì)顧客或同事態(tài)度惡劣等。只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題可能長期存在時(shí)，管理者才把員工叫進(jìn)辦公室并開始對(duì)他們進(jìn)行談話：“你看，你存在某某績(jī)效問題，我們得認(rèn)真談?wù)�，直到我們幫你解決了這個(gè)問題。”

　　而這個(gè)時(shí)候，負(fù)面情緒很可能已經(jīng)存在。管理者會(huì)想：“怎么搞的？！”員工回想：“哎呀，怎么不早說？”事情到了這一步，接下來管理者能做的很可能是明確表態(tài)：“下不為例！”其實(shí)，管理者和員工都不知道下次是什么時(shí)上海印刷公司候。請(qǐng)不要忘記，如果問題反復(fù)出現(xiàn)，要么是因?yàn)楣蛦T不知道如何才能避免問題，要么是雇員已經(jīng)養(yǎng)成了某種不良習(xí)慣，這才導(dǎo)致問題反復(fù)發(fā)生。

　　在問題重復(fù)發(fā)生時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)為時(shí)已晚。要預(yù)先輔導(dǎo)，這樣才能引領(lǐng)員工走向成功。例如，你有一個(gè)員工長期、習(xí)慣性地拖拖拉拉，不能按時(shí)完成工作。不要等她完不成時(shí)再去輔導(dǎo)她。從告訴她最后期限的那一刻起就開始輔導(dǎo)。幫助她在工作進(jìn)程中設(shè)置若干小的最后期限。每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，都幫助她設(shè)計(jì)一個(gè)方案，以保證工作能按照該階段的最后期限完成。經(jīng)常和員工見面，提前詳細(xì)討論如何完成每一步工作。這樣做，99%的情況下，員工會(huì)改掉他拖拉的毛病。

　　不要等問題變大才開始談話，當(dāng)員工做得不太好或還做得不錯(cuò)時(shí)就開始輔導(dǎo)。在工作進(jìn)程中的每一步都進(jìn)行輔導(dǎo)。幫助員工養(yǎng)成好習(xí)慣，不給壞習(xí)慣的養(yǎng)成留任何機(jī)會(huì)。

　　讓平凡人做出不平凡的績(jī)效

　　無比榮幸，我多年來能與很多的軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)開展合作。軍隊(duì)的絕招之一就是能夠把大量經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足的年輕人培養(yǎng)成特別出色的領(lǐng)導(dǎo)。以海軍陸戰(zhàn)隊(duì)為例。在那里，有委任狀的軍官與其他人員的比例是1∶9。因此，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)必須依靠士官進(jìn)行管理。一般情況下，每8名陸戰(zhàn)隊(duì)員能脫穎而出1名下士。下士負(fù)責(zé)一個(gè)由3名陸戰(zhàn)隊(duì)員組成的火力小組。其實(shí)，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)每天都在把大批大批普通的不能再普通的19歲毛頭小子培養(yǎng)成為卓有成效的管理者。他們是怎么做到的呢？

　　從入伍的第一天起，陸戰(zhàn)隊(duì)員們就接受魔鬼訓(xùn)練。在海軍新兵訓(xùn)練營，他們要一天不停地接受13周的訓(xùn)練。新的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員被確切告知要做什么，怎么做，他們的每一步都會(huì)被監(jiān)控、評(píng)估和記錄。在那里，對(duì)待錯(cuò)誤零容忍。即使是最卑微的獎(jiǎng)勵(lì)也需要艱苦的努力來換取。結(jié)束新兵訓(xùn)練生活后，隊(duì)員們每天依然要接受經(jīng)過精心安排、徹頭徹尾的魔鬼訓(xùn)練。

　　在培養(yǎng)士官時(shí)，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)同樣有經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法。當(dāng)普通士兵被提拔為火力組組長時(shí)，他們也要接受績(jī)效輔導(dǎo)技巧培訓(xùn)。他們接受的培訓(xùn)內(nèi)容，包括要關(guān)注每名隊(duì)員，要向他們持續(xù)進(jìn)行績(jī)效反饋，要循序漸進(jìn)地提供指導(dǎo)以提高隊(duì)員績(jī)效。這個(gè)火力組組長對(duì)全組的績(jī)效負(fù)責(zé)，他要清楚組內(nèi)每個(gè)人正在哪兒做什么？為什么要做？怎么做的？他要講清楚對(duì)組員的期望、監(jiān)控、評(píng)估和記錄組員的績(jī)效，出現(xiàn)問題時(shí)要處理。這樣做的結(jié)果就是，雖然只有19歲，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)火力小組組長的平均管理水平要比大多數(shù)具有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的資深管理者高。

　　“我們必須讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。”一個(gè)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官告訴我。“唯一的辦法就是從上到下都要板起臉，每天從每個(gè)人身上把績(jī)效榨出來。”

　　他們把這個(gè)叫“黑臉領(lǐng)導(dǎo)力”。我叫它績(jī)效輔導(dǎo)。學(xué)會(huì)向績(jī)效輔導(dǎo)教練那樣談話，從每個(gè)人身上擠壓出不平凡的績(jī)效來。